近20年來，在操盤多家大型制藥企業(yè)經(jīng)驗的基礎上提煉出靶向營銷理論，它的核心是以的方式（細分產(chǎn)品線），經(jīng)過少的環(huán)節(jié)（組織架構扁平化），使營銷人員以的激情（考核倒逼機制）、范圍（密集經(jīng)營）地將產(chǎn)品銷售到終端客戶（靶點），實現(xiàn)低成本擴張、廣種薄收、東方不亮西方亮。

細分產(chǎn)品線

所謂“細分產(chǎn)品線”即將處于不同生命周期、不同領域和不同競爭程度的產(chǎn)品按其不同經(jīng)營模式分別由不同的營銷團隊經(jīng)營。

比如可將投放市場不久、同類產(chǎn)品批文較少（如5個之內）、操作空間較大的品種（如頭孢替安粉針）按“新藥”模式經(jīng)營，即自建隊伍精耕細作，占領中高端醫(yī)院，獲取相應的利潤，組建并鍛煉營銷團隊；將投放市場已有一段時間、有一定數(shù)量的同類產(chǎn)品、但還有一定操作空間的品種即“半新藥”（如頭孢地嗪粉針）進行招商，在有限的時間（產(chǎn)品生命周期）內，借用別人成熟的渠道，迅速進入中高端醫(yī)院；投放市場時間很長、競爭產(chǎn)品很多、已無操作空間的品種（如頭孢曲松鈉粉針），按“普藥”運作模式經(jīng)營，即合理布局一、二、三級立體客戶網(wǎng)絡，輔以調撥、分銷和終端促銷等方式，憑借公司品牌的度和美譽度、產(chǎn)品的質量和成本以及完善的售后服務等優(yōu)勢迅速占領第三終端市場以擴大銷量。

國內很多企業(yè)將新藥、半新藥、普藥交由一支營銷團隊經(jīng)營，經(jīng)營模式不，造成了產(chǎn)品資源的浪費。

組織架構扁平化

營銷組織架構扁平化是將通常的多級（如營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、醫(yī)藥主管和醫(yī)藥代表等）精簡為三級（如普藥），取消大區(qū)和主管兩個層級，由營銷總監(jiān)直接管理辦事處經(jīng)理，辦事處經(jīng)理直接管理醫(yī)藥代表。將類似超期回款罰息、退換貨處罰、市場開發(fā)、終端促銷等盡量歸納成統(tǒng)一的銷售政策，交由公司總部財務部、管理部、市場部和客戶服務部等后勤管理部門統(tǒng)一照章辦理，減少特批和內耗，加快各個環(huán)節(jié)的流速，提高工作效率。

在籌建初期，一個營銷總監(jiān)管理五、六個人很累，因為公司剛籌建，市場部、管理部和客戶服務部尚未建立，營銷總監(jiān)既無助手、又無制度可依賴，凡事都要憑經(jīng)驗和討論制定，如果每個人每天給總監(jiān)打3個電話，每個電話20分鐘，這五、六個人的電話就會占用營銷總監(jiān)6個小時的時間。

公司運作一段時間后，各項制度和總部服務部門均已完善，原來由營銷總監(jiān)親自處理的眾多個案均可交由總部照章辦理，營銷總監(jiān)僅僅處理制度未包含的個性及應急事件，工作效率及管理的人數(shù)都大大提高。假如每個人每周僅向營銷總監(jiān)打3次電話，每次僅為5分鐘，營銷總監(jiān)每天仍保持6小時的通話時間，管理的人數(shù)將提高為120人。