對(duì)于乳品經(jīng)銷商而言，壓力是顯而易見(jiàn)的，敏感的質(zhì)量問(wèn)題、頻繁的退換貨、持續(xù)處于高位的庫(kù)存，似乎成為了乳品經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的常態(tài)表現(xiàn)。免貴以上種種問(wèn)題，經(jīng)銷商究竟該如何解決？對(duì)此，浙江上虞市的蒙牛經(jīng)銷商武利軍認(rèn)為，不管是做低溫奶還是常溫奶，臨期控制始終是重中之重，只有如此，產(chǎn)品的質(zhì)量才能有所保障，經(jīng)銷商才能有利可圖，整個(gè)市場(chǎng)才能平穩(wěn)推進(jìn)。
　　從2003年入行至今，武利軍一直和乳品打交道。初，武利軍是蒙牛在江蘇無(wú)錫的城市經(jīng)理，經(jīng)過(guò)一年的磨練和積累，武利軍轉(zhuǎn)型為一名經(jīng)銷商，并成功拿下了一粒低溫奶在常熟和昆山的代理權(quán)。2009年，武利軍又轉(zhuǎn)戰(zhàn)浙江上虞，成立了貿(mào)信商貿(mào)有限公司，這次他選擇了蒙牛常溫奶。從低溫到常溫，盡管經(jīng)銷的產(chǎn)品種類變了，但武利軍絲毫不放松對(duì)臨期點(diǎn)的控制，而這也恰巧成為了蒙牛常溫奶在上虞市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。
　　做低溫，賺的是臨期的錢(qián)
　　和許多乳品經(jīng)銷商一樣，在運(yùn)作一粒低溫奶的初期，武利軍遇到了諸多困難，其中物流方面的問(wèn)題為突出。武利軍介紹，當(dāng)時(shí)江蘇地區(qū)由伊利在北京的分廠負(fù)責(zé)發(fā)貨，兩天一到貨，但由于路程較遠(yuǎn)，需要提前六天下訂單，光在路上排著就有兩批貨；另外，因?yàn)橘Y金和市場(chǎng)方面的限制，前期的訂貨量較小，沒(méi)有達(dá)到廠家的送貨標(biāo)準(zhǔn)，所以需要自己到無(wú)錫經(jīng)銷商那里提貨。這樣一來(lái)不僅增加了庫(kù)存管理的難度，而且使大量的時(shí)間浪費(fèi)在了運(yùn)輸環(huán)節(jié)，再機(jī)上銷售的不穩(wěn)定性，極容易導(dǎo)致大量臨期品的出現(xiàn)。
　　“俗話說(shuō)，做低溫，經(jīng)銷商賺的就是臨期的錢(qián)。由于低溫奶的保質(zhì)期短，一般不到半個(gè)月，運(yùn)輸至少需要兩點(diǎn)，發(fā)到賣場(chǎng)就是第三天了，上架銷售的時(shí)間充其量不過(guò)一個(gè)星期，假如出現(xiàn)動(dòng)銷不暢的情況，經(jīng)銷商還要無(wú)條件退貨，而這些退貨往往淪為臨期品而銷毀，所造成的損失也全部由經(jīng)銷商承擔(dān)。相反，如果臨期控制的很好，那么經(jīng)銷商就能獲得可觀的收益�！蔽淅�軍告訴記者，低溫奶的臨期需要控制在5個(gè)點(diǎn)以內(nèi)，也就是說(shuō)，十萬(wàn)元的貨產(chǎn)生的臨期品低于五千元屬于正常范圍，否則經(jīng)銷商就可能出現(xiàn)虧損。鑒于這一點(diǎn)，武利軍從訂貨計(jì)劃、庫(kù)房管理、終端促銷等方面著手，將拎起電話壓縮到；與此同時(shí)，伊利低溫奶在常熟、昆山的銷售量也獲得穩(wěn)步提升，廠家開(kāi)始直接訂貨。兩年后，伊利在蘇州建立分廠，運(yùn)輸狀況進(jìn)一步改善，這為降低臨期點(diǎn)創(chuàng)造了很好的條件。武利軍表示，當(dāng)時(shí)伊利低溫奶的臨期只有兩個(gè)點(diǎn)左右，這不僅保障了產(chǎn)品的利潤(rùn)，也讓公司順利度過(guò)了起步期，臨期控制就此成為了武利軍經(jīng)營(yíng)過(guò)程中考慮的要素。
　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)常溫，臨期控制從基礎(chǔ)做起
　　2009年，為了尋求更好的發(fā)展，武利軍來(lái)到經(jīng)濟(jì)更為發(fā)達(dá)的浙江上虞，并專門(mén)注冊(cè)商貿(mào)公司，這一次他選擇了蒙牛常溫奶作為代理的對(duì)象。談及更換產(chǎn)品的初衷，武利軍坦言，一方面經(jīng)營(yíng)低溫奶的壓力確實(shí)比較大，另一方面也是機(jī)會(huì)的使然。當(dāng)時(shí)，蒙牛常溫奶在上虞的月銷量?jī)H有100多萬(wàn)元。然后單月的臨期品就有近萬(wàn)箱。核計(jì)約為40萬(wàn)元。如此高的臨期比重是常溫奶無(wú)法承受的，不僅經(jīng)銷商虧錢(qián)，而且還容易引發(fā)質(zhì)量問(wèn)題。武利軍分析其中的原因，主要有三點(diǎn)：，市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱，在上虞的常溫奶市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)于蒙牛的品牌認(rèn)可度并不高；第二，頻繁更換經(jīng)銷商，導(dǎo)致終端客戶退換貨的處理不到位，給客戶留下了不好的印象，進(jìn)貨的積極性也大打折扣；更為關(guān)鍵的一點(diǎn)事價(jià)格體系不穩(wěn)定，客戶低價(jià)囤貨但又無(wú)法動(dòng)銷，產(chǎn)品臨期了就要求退換，這勢(shì)必會(huì)對(duì)經(jīng)銷商造成很大的壓力，可一旦拒絕退貨就會(huì)失去客戶的信任。
　　武利軍接手蒙牛之后，市場(chǎng)的狀況依然嚴(yán)峻，于是他決定從零做起。通過(guò)打好市場(chǎng)基礎(chǔ)面，把產(chǎn)品臨期切實(shí)控制住。首先，為了挽回在客戶心目中的形象，武利軍決定把之前遺留的退貨問(wèn)題一次性解決掉，其中部分客戶反映已經(jīng)將臨期的退貨作為搭贈(zèng)品處理掉的，他也如數(shù)補(bǔ)齊。武利軍說(shuō)“雖然退貨問(wèn)題不是我造成的，但是為了今后的工作能夠順利開(kāi)展，這些問(wèn)題必須妥善解決，關(guān)鍵是讓客戶看到自己的誠(chéng)意，至于這樣，才能在彼此間建立起相互信任的合作關(guān)系”就這樣，武利軍將市場(chǎng)上40萬(wàn)的退貨全部接了下來(lái)。
　　其次，重新建立產(chǎn)品價(jià)格體系，執(zhí)行統(tǒng)一的供貨價(jià)格。在武利軍看來(lái)，客戶說(shuō)蒙牛不好賣，問(wèn)題并不是出在產(chǎn)品上，而是出在價(jià)格上。經(jīng)銷商如果對(duì)價(jià)格管控不嚴(yán)，一味的照顧大客戶而把價(jià)格壓低，那么就可能導(dǎo)致其零售價(jià)比小店客戶的供貨價(jià)還要低。比方說(shuō)酸奶，給小店正常的供貨價(jià)格是32元/件，那么可能一些大客戶30元/件就能夠拿到，而以31元/件價(jià)格銷售，這樣一來(lái)勢(shì)必會(huì)傷害小店客戶的利益。不僅如此，如果經(jīng)銷商單純地考慮利潤(rùn)和銷量，而忽略了整個(gè)銷售環(huán)節(jié)的流暢性，那么終會(huì)蒙受更大的損失。一些大客戶的進(jìn)貨量大，經(jīng)銷商或許認(rèn)為，即便有5毛錢(qián)的利潤(rùn)也是劃算的，其實(shí)不然，如果這些貨在實(shí)際的銷售過(guò)程中不能全部消化掉，那么終的結(jié)果就是進(jìn)的貨多退的貨也多。面對(duì)這些退貨，經(jīng)銷商的損失時(shí)5毛錢(qián)無(wú)法彌補(bǔ)的。因此，穩(wěn)定產(chǎn)品價(jià)格不僅可以客戶和經(jīng)銷商的整體利益，還能推動(dòng)市場(chǎng)的有序穩(wěn)定。
　　武利軍表示，現(xiàn)在不論客戶大小，公司一律按照統(tǒng)一的價(jià)格供貨，即便有優(yōu)惠，也會(huì)控制在每件0.5元的范圍內(nèi)，盡管這也招來(lái)一些大客戶的不滿，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，無(wú)疑能夠更好的實(shí)現(xiàn)共贏。
　　減少臨期品，關(guān)鍵是讓產(chǎn)品“賣起來(lái)”
　　目前，蒙牛常溫奶在上虞地區(qū)的年銷量已經(jīng)突破2000萬(wàn)，而全年的臨期品才只有3000箱。造成的損失基本可以忽略不計(jì)。武利軍說(shuō)，蒙牛常溫奶的臨期之所以能顧得到控制，關(guān)鍵在于產(chǎn)品現(xiàn)在“賣起來(lái)”了，只要終端動(dòng)銷快，退換貨的數(shù)量自然大幅下降，進(jìn)而有效減少臨期品的出現(xiàn)，而在這背后，靠的則是終端服務(wù)。
　　要想提升終端的服務(wù)質(zhì)量，必須發(fā)揮業(yè)務(wù)員的作用。武利軍表示，遺忘更多是老板逼著業(yè)務(wù)員去維護(hù)客戶，因此，首先要提升業(yè)務(wù)員的主動(dòng)型，本著“多勞多得”的原則，告訴業(yè)務(wù)員“這個(gè)區(qū)域全權(quán)有你負(fù)責(zé)，你就是老板，你是在為你自己打工”.其次，讓業(yè)務(wù)員樹(shù)立正確的服務(wù)意識(shí)。什么才是服務(wù)？很多業(yè)務(wù)員認(rèn)為自己和客戶是一體的，要合伙掙老板的錢(qián)，客戶說(shuō)有五箱貨臨期了，業(yè)務(wù)員就說(shuō)有十箱，客戶說(shuō)貨不好賣少進(jìn)點(diǎn)，業(yè)務(wù)員干脆說(shuō)不進(jìn)了……業(yè)務(wù)員習(xí)慣性的江湖哭的反饋擴(kuò)大化，反而掩蓋了真實(shí)的市場(chǎng)情況。因此，必須讓業(yè)務(wù)員去了解客戶面臨的實(shí)際問(wèn)題。然后幫助客戶共同解決。
　　“現(xiàn)在公司在上虞有900多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)全部由公司的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照三天一拜訪進(jìn)行維護(hù)，經(jīng)過(guò)大家的努力，客戶不說(shuō)產(chǎn)品不好賣了，也不再討價(jià)還價(jià)，更不會(huì)為了退換貨而爭(zhēng)執(zhí)。我們還要跟客戶講，你只需要負(fù)責(zé)收貨付錢(qián)就可以了，剩下的一切工作有我們來(lái)做。包括倉(cāng)庫(kù)碼放、貨架陳列、日期管理等等，讓客戶沒(méi)有后顧之憂�！蔽淅�軍說(shuō)，為了避免臨期品的出現(xiàn)，公司還加強(qiáng)了終端貨齡的管理，臨期兩個(gè)月左右的產(chǎn)品，便根據(jù)不同區(qū)域的動(dòng)銷狀況在客戶之間進(jìn)行調(diào)換，或者在賣場(chǎng)組織特價(jià)，搭贈(zèng)等活動(dòng)，從而銷售環(huán)節(jié)的流暢性。
　　“產(chǎn)品銷售流暢了，就能貨架上的產(chǎn)品隨時(shí)都是新鮮的，更關(guān)鍵的事，這能夠讓顧客認(rèn)可你的品牌。以往臨期控制不到位，貨架上的產(chǎn)品日期參差不齊，顧客在貨架上翻來(lái)翻去，總認(rèn)為日期好的藏在面，其實(shí)這是顧客對(duì)品牌的不信任的表現(xiàn)。而現(xiàn)在，我們要貨架上的產(chǎn)品都是統(tǒng)一的生產(chǎn)批次，而生產(chǎn)日期稍差的就單獨(dú)拿出來(lái)，在原價(jià)格的基礎(chǔ)上搭贈(zèng)一些小禮品，比如杯子、小玩具等，與顧客形成一種互動(dòng)，顧客可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，而不再對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，這反過(guò)來(lái)又能帶動(dòng)終端的銷售，今兒使臨期問(wèn)題從根本上得到解決�！�