對于食品經(jīng)銷商來說，鋪市是經(jīng)營活動中的常規(guī)動作，而它的重要性顯而易見，因為只有把產(chǎn)品從倉 庫搬到終端，產(chǎn)品才熊獲得銷售的機會。通過鋪市，經(jīng)銷商可以拓展終端網(wǎng)點、提升產(chǎn)品銷量，還能夠搶 占終端庫存、打擊競爭對手，而要想一次鋪市活動的成功，經(jīng)銷商需要目標明確、計劃周密、組織得 當、執(zhí)行有力，但即便如此，鋪市依然要承擔一定的市場風險，而且?guī)缀跛�有的�?jīng)銷商都是在鋪市失敗之 后才后知后覺。那么，究竟哪些原因有可能導致經(jīng)銷商鏞市失敗？對此，我們可以在那些失敗的鋪市經(jīng)歷 中尋找啟發(fā)。
    經(jīng)銷商老李的強力鋪市記
    2011年春季糖酒會后，經(jīng)銷商李老板經(jīng)過多次洽談和接觸，如愿拿下了某休閑食品品牌在s市的 經(jīng)銷權(quán)，而與經(jīng)銷權(quán)一同到來的，還有廠家的任務壓力。李老板經(jīng)營休閑食品多年，在廠商關(guān)系和自身經(jīng) 營方面積累了不少經(jīng)驗，因此對廠家制定的任務量并沒有異議。另外在新品推廣方面，李老板也有自己的 一套策略和思路：在與廠家開始合作的個月，即進行大力度的鋪市，充分利用廠家在推廣期的政策支 持，并將可能取得的產(chǎn)品差價全部投入到市場，以期在短朝內(nèi)換來銷量和鋪市率的快速提升，進而獲得廠 家的關(guān)注和認可，鞏固合作的同時，也為申請更多的政策支持奠定基礎，屆時，伴隨著產(chǎn)品銷量的逐步增 長，完全可以彌補前期推廣時損失掉的利潤。在這一鋪市策略的指導下，李老板運作成功了很多產(chǎn)品，他
    相信這一次同樣不會失敗。
    結(jié)合市場特點，制定鋪市計劃。李老板所在的s市分為一市三區(qū)九縣、總?cè)丝?00多萬，其中城區(qū)人口 不到40萬，屬中小城市。渠道方面，城區(qū)各類終端累計超過900家，其中適合銷售休閑食品的終端約700家 ，形成一定規(guī)模和影響力的商超只占了5家。根據(jù)李老板常年運作休閑食品的經(jīng)驗，要想完成新品的任務 指標，需要對城區(qū)500家左右的終端進行鋪貨，周邊各縣的推廣工作則由分銷商負責。盡管新品推廣有一 定的難度，但李老板依然充滿信心，因為在公司的產(chǎn)品組合中恰恰缺少這樣的大品牌，一旦推廣成功，將 確保公司未來三到五年的快速發(fā)展。
    經(jīng)過初步的市場分析之后，李老板制定了詳細的新品鋪市計劃：
    鋪市目標：城區(qū)10萬元，縣區(qū)15萬元
    鋪市時間：5月中旬-6月中旬
    鋪市準備：車輛3輛，業(yè)務員6人
    鋪市步驟：城區(qū)與縣區(qū)鋪市同時進行，城區(qū)以中小型終端為主（商超暫時不進），縣區(qū)以分銷為主。
    鋪市政策：讓利促銷，終端與分銷商的進貨價格在原有基礎上降低1元，零售價格不變。
    促銷政策，迅速達成鋪市目標。鋪市計劃敲定之后，李老板積極籌措資金，大款進貨，同時調(diào)配人員 和車輛，并召集分銷商會議，商議各縣的新品推廣事宜。由于擔心終端和分銷商對新品的接受度不高，李 老板犧牲了利潤，加大促銷力度。經(jīng)過半個月的準備，新品鋪市活動于5月下旬全面啟動。
    從鋪市的效果來看，遠比李老板預想得順利。由于促銷力度大，縣區(qū)分銷商的訂貨積極性十分高漲， 如期完成了既定目標；城區(qū)的鋪市活動也憑借充分的前期準備和大力度的促銷政策，獲得了大多數(shù)終端客 戶的配合與支持，截至6月15日，業(yè)務人員對超過500家的零售終端進行了鋪貨，鋪市量突破了15萬。
    在不到一個月的時間內(nèi)，李老板實現(xiàn)了對城區(qū)和縣區(qū)的強力鋪市，并且超額完成了鋪市目標。李老板 眉開眼笑，認為自己勝券在握，與此同時，廠家代表也對李老板的行動給予了高度評價，并口頭承諾會為 李老板申請更多的市場支持政策。
    終端動銷不暢，引發(fā)鋪市后遺癥。進入7月份之后，李老板很快發(fā)現(xiàn)新品的銷量增長緩慢，業(yè)務人員從 終端那里帶回的也都是不好的信息——大多數(shù)終端店的老板反映產(chǎn)品銷售緩慢，庫存積壓，拒絕補貨。半 個月之后，動銷狀況依然不見好轉(zhuǎn)，開始有部分終端提出退貨 請求，李老板有些坐不住了，但此時正是 終端起量的關(guān)鍵時刻，退貨無疑會對市場造成不小的打擊，于是李老板并沒有統(tǒng)一。
    然而不久之后，終端傳出了新情況——原來設計好的零售價格出現(xiàn)了混亂。由于鋪市之初的促銷力度大 ，一些終端直接選擇讓利銷售，并且這種勢頭正在迅速蔓延。這下李老板可著急了，他要求公司的業(yè)務人 員迅速制止終端的降價行為，可為時已晚，終端的降價行為越演越烈，而且牽連到為數(shù)不多動銷狀況良好 終端店，前者還在不斷要求大力度的促銷，而后者則抱怨零售價格太低，自己不賺錢。
    到了8月份，李老板和他的員工已經(jīng)對新品完全失去了信心，考慮到與終端客戶多年的生意往來以及公 司的信譽形象，李老板終于做出了處理退貨的決定，結(jié)果回收了幾萬塊錢的貨。李老板和廠家協(xié)商之后， 雖然獲得了一定的補償。但還是損失了三四萬元。
    會診：強力鋪市背后的風險與隱患
    從結(jié)果來看，李老板的鋪市活動無疑是失敗的。追究鋪市失敗的原因（產(chǎn)品自身的因素除外，因為這 是李老板在選品時就應考慮的問題），我們將重點放在了李老板對鋪市各個環(huán)節(jié)的處理上，分析李老板的 哪些做法存在不當之處。
    一、求勝心切，目標設計過大。李老板雖然經(jīng)營休閑食品多年，但大多是運作二三線品牌的產(chǎn)品，初 次獲得與大品牌合作的機會，使得李老板對產(chǎn)品產(chǎn)生了過高的期望。這一點從李老板制定鋪市計劃時就有 了明顯的體現(xiàn)？另外，李老板迫切希望借助該新品的品牌影響力，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展，這也讓李老板的 心理發(fā)生了微妙的變化，忽略了當?shù)厥袌龅膶嶋H情況。
    首先，S市作為一個中小城市，人口基數(shù)限制整體的消費能力，其次，從城區(qū)的人口數(shù)量和渠道構(gòu)成 來看，其城鎮(zhèn)化進程以及終端市場的成熟度相對滯后。在沒有商超渠道作為支撐的前提下，單純依靠分散 的終端店來消化十幾萬的新品，這給新品推廣制造了不小的難度。即便該品牌擁有一定的度和影響力 ，但要想在空白市場實現(xiàn)銷量突破，同樣需耍一定的市場培育。
    二、違背了新品鋪市的價格常規(guī)。李老板為了降低新品鋪市的阻力，在價格體系的設置上花了不少的 心思，但不得不說，這也為后面市場價格出現(xiàn)紊亂埋下了伏筆。新品推廣前期采取讓利促銷的策略，有助 于提高客戶進貨的積極性，但并非適用于所有類型的產(chǎn)品。李老板之前運作二三線品牌，這些產(chǎn)品的毛利 點高，操作的空間也相對較大，因此可以適當降低產(chǎn)品的供貨價格。而對于大品牌的產(chǎn)品而言，本身就沒 有多大的利潤空間，而且大品牌的銷售也不是依靠利潤來拉動的，李老板舍棄利潤的做法并不明智。不僅 如此，李老板讓利的同時，也失去終端定價的主動權(quán)，當終端集體出現(xiàn)砸價甩貨的行為時，李老板根本無 力應對，
    三、多數(shù)終端店初期庫存建立過大。終端店和分銷商的積極配合，讓李老板的鋪市計劃進行得十分順 利，在短短不到一個月的時間內(nèi)，對500家終端店鋪貨15萬，也就是說，平均每家店的進貨量達到了300元 。乍一看這個數(shù)字并不大，但對一款新品來說，已經(jīng)遠遠超出了實際的銷售能力。按照安全庫存的1.5倍 原則，一家店預計一周的銷量如果是100元，那么庫存保持在150元就能基本滿足銷售的需要。況且新品還 未實現(xiàn)動銷，就盲目提高終端的庫存量，只能看做是一種急功近利的表現(xiàn)。實際上，新品鋪市的重點是搶 占終端終端貨架，盡量讓消費者看到產(chǎn)品，才能實現(xiàn)銷售。
    四、發(fā)現(xiàn)新品周轉(zhuǎn)慢卻未及時調(diào)整。鋪市結(jié)束半個月Z后，李老板發(fā)現(xiàn)新品的動銷狀況不理想，終端 方面也出現(xiàn)了庫存積壓，但是李老板并沒有提起足夠的重視。直到有終端店提出退貨，李老板才意識到問 題的嚴重性。但仍然按兵不動，而將希望寄托于新品動銷的自然好轉(zhuǎn)。由此一來，李老板失去了兩次調(diào)整 市場策略的機會，并終導致了新品推廣的失敗。
    每一款新品的成功都是由各方面的因素促成的，新品的失敗也是如此。因此，經(jīng)銷商在新品鋪市階段 ，不能一味堅持既定的推廣策略，也不能任由市場自行調(diào)節(jié)，而是應當時刻關(guān)注市場的反映，并及時對策 略進行修正。只有這樣，才能遏制住強力鋪市引發(fā)一系列的多米諾效應，為新品創(chuàng)造成功的機會。