如何在產(chǎn)品與渠道嚴重同質(zhì)化的情況下殺出重圍？桂常青想到了現(xiàn)場體驗式的、現(xiàn)磨現(xiàn)配的模式。
在沃爾瑪、吉之島、家樂福、華潤萬佳、百佳、卜蜂蓮花等超市的生鮮區(qū)，“五谷磨房”現(xiàn)磨現(xiàn)配的專柜，很容易便能吸引顧客的眼光。顧客可以根據(jù)自己的需求，讓銷售人員現(xiàn)場搭配各種養(yǎng)生食材，然后磨成粉狀。
創(chuàng)建“五谷磨房”這一品牌的，是深圳香雅食品有限公司董事長桂常青及其丈夫張澤軍。作為現(xiàn)磨藥膳養(yǎng)生行業(yè)的踐行者，他們本身也是五谷養(yǎng)生的受益者：女兒剛出生時漂亮可愛，但頭發(fā)卻比較稀薄。在母親的指導下，桂常青開始將芝麻、核桃磨成粉，每天晚上用開水沖服，結(jié)果女兒的頭發(fā)一天天濃密起來。
桂常青的經(jīng)歷在社區(qū)傳開后，常有人上門取經(jīng)。嗅到商機的桂常青開始挖掘養(yǎng)生行業(yè)的機會。彼時生產(chǎn)銷售藥膳食品的企業(yè)為數(shù)不少，但產(chǎn)品與渠道同質(zhì)化嚴重，大多放在貨架進行銷售。
如何在產(chǎn)品與渠道嚴重同質(zhì)化的情況下殺出重圍？桂常青想到了現(xiàn)場體驗式的、現(xiàn)磨現(xiàn)配的模式。
“‘五谷’雖好，但‘磨房’并非人人可及。我們把養(yǎng)生的食材通過‘一人一方’的個性式搭配，在現(xiàn)場為消費者提供一種體驗式的消費模式�！惫鸪Ｇ嗾f。
在食品安全問題頻出的現(xiàn)狀下，香雅通過現(xiàn)場可視化的配制過程，為顧客提供一種體驗式的消費模式，這就消除了顧客對食品加工行業(yè)操作不夠透明的擔憂。
而現(xiàn)磨本身就是一種不錯的促銷方式，這也使得幾乎沒有做廣告宣傳的五谷磨房，銷售額得以跳躍式增長。
要讓顧客持續(xù)購買，就需要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這又取決于香雅能否獲得優(yōu)質(zhì)而穩(wěn)定的藥材來源。“香雅原材料總采購額有60%是在自有基地進行采購，其余選擇優(yōu)質(zhì)的供應商合作�！惫鸪Ｇ嗾f，香雅采取“公司+基地+農(nóng)戶”模式，根據(jù)自己的需求向農(nóng)戶下訂單，農(nóng)戶根據(jù)訂單按照公司的標準進行種植，香雅負責包收，以此原材料的穩(wěn)定來源與品質(zhì)。
借船出海：與超市聯(lián)營
借船出海進駐高端零售超市，開設店中店聯(lián)營專柜，是香雅渠道建設的步。在創(chuàng)業(yè)初期，資金實力有限的情況下，這不失為一條既能降低風險，又能實現(xiàn)快速擴張的好路子。
2006年，從深圳起步，香雅聯(lián)合歲寶百貨、人人樂、新一佳等高端零售超市，開設了11個專柜。4年后，香雅的銷售網(wǎng)絡已覆蓋北京、上海、廣州、深圳等逾百座重點城市的各大超市，專柜數(shù)量800多個。
借船出海進駐高端零售超市，開設店中店聯(lián)營專柜，是香雅渠道建設的步。在創(chuàng)業(yè)初期，資金實力有限的情況下，這不失為一條既能降低風險，又能實現(xiàn)快速擴張的好路子。
一方面由于高端超市在選址的時候，就已經(jīng)把人流量、周邊居民消費能力等進行了篩選與區(qū)隔，定位于高端的香雅能夠借助高端超市的人流優(yōu)勢吸引目標消費群體，提高開店的成功率；
另一方面，進駐超市的投入比較少，還不用操心辦營業(yè)執(zhí)照等繁瑣的程序。據(jù)桂常青介紹，開一個專賣店所需的店面轉(zhuǎn)讓費、裝修費、租金等，要比超市整整多出3到4倍。顯然，以開專賣店的方式進行擴張，受限于資金能力，速度將特別緩慢。
此外，超市具有連鎖效應，在其中一家分店業(yè)績很好的話，其他分店也會紛紛效仿，這讓香雅得以快速擴張。
與超市合作，香雅采取的是聯(lián)營方式，即按照銷售額給予超市一定的提成，提成比例根據(jù)不同地區(qū)為10%~20%不等。在桂常青看來，交固定的租金，銷售的壓力會比較大，因為盈虧平衡點會比較高。而聯(lián)營的方式則使香雅的風險及壓力都大大減少了。
不過，由于要對超市讓利，這種方式也導致香雅的經(jīng)營成本相對較高。高成本不可避免會使“五谷磨房”的產(chǎn)品高于同行，消費者是否愿意為這種高價格買單？
“相對于路邊的小攤小販，我們的價格確實高些�！惫鸪Ｇ嗾f，但進超市門檻較高，品質(zhì)及食品衛(wèi)生更有保障，而且我們還提供加工及現(xiàn)磨等增值服務，目標消費者是能接受這種價格及服務的。
在桂常青看來，香雅生產(chǎn)的并非適合全國消費者的大眾產(chǎn)品，香雅選擇的是相對高端的線路，只要服務好目標消費者就好了。
香雅的目標顧客主要是30歲以上、生活處于小康水平的家庭主婦，她們對價格并不敏感，也會持續(xù)購買。桂常青相信，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這部分人群也將越來越大。
但依托超市渠道，往往容易受制于超市。當商家的平效（每平方米的銷售額）達不到超市基本要求的時候，超市會換供應商。不過這并不是桂常青擔心的事情，因為目前香雅高出超市平均水平3、4倍的平效，反而成了香雅吸引超市的優(yōu)勢。
桂常青更擔心的是，店中店模式終有一天會碰到天花板。理由很簡單，全國3000平方米以上的超市有5000家，但不是每家超市都適合開設聯(lián)營專柜，因而能選擇的只有2000家左右，但競爭對手也在走相同的渠道。要突破這個瓶頸，就要增加自營專賣店。桂常青表示，2010年香雅將拓展專賣店、電子商務、特許加盟店等多種渠道。
而香雅目前有限的產(chǎn)品線，也是未來擴張的一大問題。個性化的現(xiàn)磨產(chǎn)品讓香雅在產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化的情況下殺出重圍，但也制約了其擴張的步伐。因為要將這種模式復制到全國，需要更多標準化的產(chǎn)品。而個性化產(chǎn)品，難的就是標準化。
桂常青表示，香雅也在努力解決過度不標準化的問題。目前已推出的兩個標準化的產(chǎn)品“固元膏”和“益元八珍粉”，已占香雅總銷售額的40%。往后會繼續(xù)推標準化的衍生產(chǎn)品，比如面膜。而現(xiàn)磨現(xiàn)配的個性化產(chǎn)品還是會繼續(xù)保留相當長的一段時間，但以后所占的份額會越來越小。“我們會用規(guī)模優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢去做新的產(chǎn)品研發(fā)或者模式的嘗試�！�
規(guī)模與品牌：甩掉之戰(zhàn)
在桂常青看來，香雅要甩掉這些，規(guī)模和品牌是兩道門檻。
“既然你像一樣地跟著我，我就要想辦法甩掉你。”自稱被復制者學到?jīng)]脾氣的桂常青，顯然深諳設立門檻的重要性。
近無論是打著“中醫(yī)食療人”旗號被揪出的假中醫(yī)張悟本，還是被曝光的劣質(zhì)阿膠內(nèi)幕，都引起了巨大的反響。這些事件的背后，是養(yǎng)生行業(yè)巨大的市場需求及標準的缺失。香雅的現(xiàn)磨現(xiàn)配模式推出不久，便出現(xiàn)了不少復制者。
實際上，由于進入門檻較低，無論是上游的采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中間的加工環(huán)節(jié)，還是終端的銷售模式，香雅都面臨競爭者與復制者的貼身跟進與爭奪。記者發(fā)現(xiàn)，在百度輸入“五谷磨房”，前幾條搜索結(jié)果鏈接的都不是深圳香雅。而打著五谷磨房的旗號招加盟商的企業(yè)也為數(shù)不少。資金有限的情況下，為快速擴張爭奪市場，復制者大多采取連鎖加盟的方式，并在各自的區(qū)域內(nèi)占地為王。而無論是銷售模式、終端形象，還是產(chǎn)品品種、所走的渠道，都與香雅十分相似，香雅的先發(fā)優(yōu)勢，不可避免將受到挑戰(zhàn)。
在桂常青看來，香雅要甩掉這些“”，規(guī)模和品牌是兩道門檻�！伴T檻在食品行業(yè)實際是不存在的，因為既不存在高的技術壁壘，也不存在產(chǎn)品特性口味的壁壘，我認為品牌和規(guī)模，就是競爭的壁壘。”
從規(guī)模上看，作為現(xiàn)磨藥膳養(yǎng)生行業(yè)的首創(chuàng)者，無論是專柜的數(shù)量還是質(zhì)量，香雅已經(jīng)具備了一定的門檻。但從品牌上看，“五谷磨房”的品牌建設，還有待提升。
桂常青也坦承，香雅的品牌還沒建立起來，但已逐漸在形成，往后會更加重視品牌建設。香雅引進風投的目的之一，就是想借助資本的力量進行關鍵設備的研發(fā)及整體柜臺終端形象的提升，以此區(qū)別競爭對手。
“我們新推出的第四代精磨機，光研發(fā)費用就要幾百萬元。”桂常青介紹說，第三代磨粉機從食品安全的角度看還是有待提升，而第四代等于是把一個標準化的食品廠搬到了銷售現(xiàn)場，銷售人員磨之前要對所有的食材進行滅菌，每天都要嚴格執(zhí)行一套消毒程序，對磨腔進行清理消毒滅菌，磨出來的粉能夠達到一定的標準。
目前現(xiàn)磨行業(yè)并沒有行業(yè)標準，桂常青想通過第四代磨粉機制定一個行業(yè)標準，甚升為國家標準，淘汰劣質(zhì)復制者�！坝辛藰藴屎缶湍芨偁帉κ掷_很大的差距�！�
而在終端形象上，競爭對手也與香雅幾乎如出一轍，對此香雅投入上百萬元制作了一個層面盒�！靶椭普邲]法投入這么大的資金去跟進開模。而對實力較大的跟進者，我們已申請了知識產(chǎn)權(quán)保護，他們再跟進可能就給自己惹上官司�！惫鸪Ｇ嘞Ｍㄟ^終端形象的提升與競爭對手有一個區(qū)別。
然而，在食品行業(yè)，不可能永遠用技術壁壘阻擋對手。跟進者永遠會想方設法獲知他們想了解的東西。例如香雅花了一年研發(fā)的第三代磨粉機一面市，就被競爭對手通過高薪挖走內(nèi)部的一員工而獲得。真正能與競爭對手進行區(qū)隔的，是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及產(chǎn)品線的不斷創(chuàng)新。
要確保產(chǎn)品的質(zhì)量，需要強有力的終端管控能力。這也是在今年之前桂常青沒有考慮招加盟商的原因�！靶袠I(yè)本身門檻很低，在公司還沒有能力去管控、管理好品牌的時候，放開加盟可能會導致加盟商用劣質(zhì)產(chǎn)品代替或摻雜公司產(chǎn)品進行銷售，這樣不僅會損害顧客的利益，對品牌的傷害也很大�！惫鸪Ｇ嗾f，顧客吃出問題肯定找的是五谷磨房，而不是加盟商。
而今年隨著香雅的終端信息系統(tǒng)、帶有授權(quán)監(jiān)督作用的關鍵設備及后臺管理的完善，已有足夠管理能力的桂常青也開始放開加盟。
“我們會對加盟商的素質(zhì)進行綜合考量，還要了解其對財富的心態(tài)。如果希望一夜暴富的，我們不會接受，因為暴利的趨勢很容易導致他們把劣質(zhì)的原材料摻到我們的產(chǎn)品中。”桂常青說，香雅會將加盟商納入到原先的管理區(qū)域及體系中，通過全國設立的各個辦事處對他們進行管控、扶持和輔導。
不難設想，加盟的管理及培訓體系一旦完善，香雅的規(guī)模優(yōu)勢將進一步突顯。而香雅能否牢牢坐穩(wěn)行業(yè)把交椅，還在于產(chǎn)品線的不斷創(chuàng)新。
“后來者在不斷地推動著我們繼續(xù)往前跑。”對于競爭對手的復制與跟進，桂常青反而認為是件好事�！俺u一點都不可怕，關鍵是創(chuàng)新的意識一直在我腦子里。”桂常青說，香雅在創(chuàng)新上已形成優(yōu)勢，整個行業(yè)都在關注他們在做些什么，但香雅永遠會快對手一步，通過產(chǎn)品線的不斷創(chuàng)新將競爭對手甩在身后。
學習的成本總是的，復制者往往會在香雅新產(chǎn)品面市后，選擇暢銷的產(chǎn)品進行跟進，從而減少產(chǎn)品研發(fā)、推廣費用及沉沒成本。表面上看，香雅很辛苦也很吃虧，但桂常青卻并不這么認為�！俺u的成本是的，但這也是中國很多企業(yè)的悲哀。一個缺乏靈魂與創(chuàng)新能力的企業(yè)是沒有未來的。當大家都只顧著抄襲的時候，我們卻不斷在創(chuàng)新，時間一長，差距也將拉得更大�！�
人才緊缺是另一道棘手的坎
如何在缺人與用人上尋找平衡點，也考驗著桂常青的智慧。
與大多數(shù)企業(yè)一樣，在快速擴張的過程中，人才緊缺是企業(yè)發(fā)展的另一道更棘手的門檻。
“現(xiàn)在公司的架構(gòu)開始健全起來，現(xiàn)在公司缺的就是人才。無論是前線的促銷主管、區(qū)域經(jīng)理，還是各個職能部門的主管，都很缺�！惫鸪Ｇ嗌钪O，對年輕的香雅來說，團隊建設很重要，因而在選拔培養(yǎng)人才的時候，她顯得特別謹慎。
去年在企業(yè)發(fā)力擴張布點的時候，桂常青很著急地把一些培養(yǎng)時間很短的員工輸送到各個崗位去，后來發(fā)現(xiàn)，盡管他們也很用心很努力去工作，但由于缺乏沉淀，做出來的事情常常大打折扣。而那些在基層時間越長的員工，一步一步得到提升之后，做起事來會比較得心應手。
因而桂常青決定將人才的培養(yǎng)周期拉長。在人才招聘進來后，也不會馬上給予他們期望中的崗位及薪水，而是從基層做起，觀察他們的執(zhí)行力與融入企業(yè)的程度。桂常青也希望企業(yè)的員工都能理解香雅的模式，熟悉公司的操作流程，終變成銷售終端的專家。
但讓桂常青異常矛盾的是，一邊是香雅非常缺人，養(yǎng)生行業(yè)也沒有現(xiàn)成的人才可以挖，另一邊是人才培養(yǎng)周期長，人才儲備供不應求。在香雅的平臺還不足以跟全國500強企業(yè)媲美的時候，香雅如何招進一批能理解企業(yè)“磨”文化，先接受在基層扎扎實實沉淀一段時間的員工，是一個特別困難的事情。而如何在缺人與用人上尋找平衡點，也考驗著桂常青的智慧。
為留住核心員工，香雅今年啟動了員工激勵計劃，幾乎涵蓋了總部主管級別以上的員工�！艾F(xiàn)在缺的就是人，我們希望這些員工能持續(xù)做下去，把香雅當成家�！�
對于公司的愿景，桂常青表示將打造中國版的“Kellogg's +Fancl”，借助資本的力量打造膳食養(yǎng)生行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈。